Курси валют

Зможете вгадати трійку провідних виробників плоских телевізорів, що втримують перші місця по продажах у США? Sony, Samsung? Вірно. Але хто на третьому місці? Sharp, Phіlіps, Panasonіc? Жоден  із цих гігантів. В останні два роки третє місце втримує американська компанія Vіzіo Вільяма Ванга, що зуміла за короткий строк створити потужне виробництво недорогих телевізорів, які стали хітом американських супермаркетів.

 Запуск проекту Vіzіo став для Ванга спробою пережити шок: в 2000 році він виявився одним з 96  пасажирів, які вижили в результаті катастрофи літака компанії Sіngapore Aіrlіnes, що зійшов зі злітної смуги й розбився об будівельний майданчик. Тоді загинуло 83 людини. Потрясіння, що пережив підприємець, привело його до висновку: будь-які проблеми в бізнесі - це дрібниці, а до життя потрібно ставитися легко, оскільки саме воно  і є головною цінністю. Взявши три роки перепочинку, Вільям зайнявся новою для себе справою - організацією виробництва плоских телевізійних панелей. Так з'явилася Vіzіo.

Телевізори Ванга підкорили Америку спочатку низькою ціною (від півтори тисяч доларів за 50- дюймову плазмову панель), а потім ще й високою якістю, не говорячи вже про продуману сервісну службу. Вклавши в бізнес 600 тисяч доларів, Вільям Ванг зумів вийти на двохмільярдні обороти, випередивши за рахунок ретельної оптимізації бізнес-процесів і продуманої маркетингової політики найбільших японських, корейських і американських конкурентів.

 Криза як можливість

У Каліфорнію батьки Ванга переїхали, коли Вільямові було 14 років. Англійською він тоді не говорив взагалі. Однак завзятість в освоєнні всього нового дозволила йому вступити до Університету Південної Каліфорнії. Спочатку він хотів стати архітектором, але потім вирішив, що великих грошей цією спеціальністю не заробити. І поступив на інженерний факультет. В 1986 році, після закінчення університету, Ванг одержав роботу в китайській компанії Tatung, що робила монітори для ІBM. Втім, працював він зовсім не інженером і навіть не менеджером. Чотири роки майбутній мільйонер провів у службі технічної підтримки, приймаючи дзвінки клієнтів.

Мрії про власний бізнес не давали талановитому й працьовитому юнакові спокою. "Я комп'ютерний маніяк, - любить повторювати підприємець. - Мені із самого дитинства подобалася електроніка, так що новий пейджер або стільниковий телефон я завжди купував найпершим . А ще мені постійно хочеться придумувати нові гаджети". Відклавши трохи грошей, Ванг позичив у свого боса 150 тисяч доларів. Ще на 150 тисяч розщедрився китайський інвестор. Небагато додали й батьки. Так був сформований стартовий капітал компанії MAG Іnnovіsіon - першої проби пера Вільяма Ванга на ринку комп'ютерних моніторів.

На хвилі буму персональних комп'ютерів початку 90-х нікому невідома фірма вистрелила як ракета. Спочатку в штаті значилося всього два-три чоловіки, але до 1996 року Ванг виявився роботодавцем чотирьох сотень фахівців, а обороти MAG Іnnovіsіon досягли 600 млн доларів. При цьому ринок продовжував рости неймовірними темпами, що було тільки на руку Вільямові. Виробництво Ванг відразу ж розмістив у Південно-Східній Азії. Так шквальний попит укупі з низькими витратами визначили успіх MAG Іnnovіsіon.

Все б добре, однак незабаром з'ясувався: бізнес, абсолютно вірно вибудуваний технологічно, виявився слабким з комерційної точки зору. Коли до 1998 року ринок повернувся від гонки технологій до потреб споживачів, Ванг не зумів вчасно пристосуватися до нових умов. Річні доходи впали до 470 млн доларів, і Ванг продав торговельну марку разом з бізнесом компанії- виготовлювачеві, що виконував для нього виробничі замовлення.

Іти з добре знайомого ринку дуже не хотілося, тому Вільям шукав щось "схоже". Після невеликого перепочинку була заснована компанія Prіnceton Graphіc Systems. Ванг заснував дослідницький підрозділ в Азії, вирішивши спеціалізуватися на вузьких сегментах: дисплеях високого дозволу для касових апаратів, комплексних Тв-Рішеннях для роботи в Інтернеті й інших нішевих продуктах. Однак жоден  із  проектів, що стартували, не приніс очікуваних результатів. Ринок був уже занадто насичений.

- Це був найскладніший період у моєму житті, - згадує Ванг. - Коли бізнес був близький до колапсу, я сам ледь не загинув в авіакатастрофі. Капітан вибрав смугу, що перебувала на реконструкції, і відразу після зльоту ми впали на будівельний майданчик. Усе було як у німому кіно: я не міг дихати, просто біг у пошуках повітря. Коли я вибрався, а літак вибухнув, я подумав тільки про дві речі. Перша думка була про родину. Друга - про те, що мій "головний біль" пройшов. У мене усе ще були проблеми з бізнесом, але всі вони раптом здалися такими незначними!

Після катастрофи підприємець закрив нерентабельний бізнес і почав спокійно міркувати про майбутнє. Один раз старий знайомий, Тед Уэйт - глава компанії Gateway, одного з лідерів на ринку прямих продажів персональних комп'ютерів (були часи, коли Gateway буквально дихала в потилицю Dell), запропонував Вільямові зайнятися виробництвом телевізорів. У ту пору керівництво Gateway всіма силами намагалося зміцнити власну роздрібну мережу. Тед подумував про розширення асортиментів товарів за рахунок висновку на ринок плазмових панелей, а у Ванга були міцні зв'язки з азіатськими виробниками. Склавши наявні можливості, цілком можна було розраховувати на успіх.

Уэйт і Ванг сіли за стіл і швидко накидали робочий бізнес-план. Першою моделлю повинен був стати 42-дюймовий плазмовий екран вартістю 3 тисячі доларів - тоді ще іграшка для багатіїв. Продажі телевізорів під брендом Gateway стартували цілком успішно, однак незабаром Gateway залишила ритейл, одночасно втративши всякий інтерес до телевізорів: торгувати ними через чужі роздрібні мережі виявилося занадто складно.

 Другий шанс

Вангу знову довелося починати всі спочатку. Щоб зібрати необхідні для запуску Vіzіo 600 тисяч доларів, підприємець змушений був закласти будинок, знову позичити частину засобів у батьків і друзів. Втім, великої проблеми це не склало: всі гроші, які позичали йому колись, він завжди з надлишком повертав кредиторам.

Це було цілковите дежа-вю. Вільям нібито  знову повернувся в 1990 рік: у штаті в нього було лише двоє помічників. Однак цього разу  за плечима стояв безцінний досвід зльотів і падінь. Спочатку Вангу хотілося, щоб назва компанії починалося з "W" - у його честь. Однак, подумавши, він вирішив все-таки не випробовувати долю. У підсумку на першому місці з'явилася "V".

Першим ритейлером, який удалося зацікавити, стала компанія Costco - деякі контакти у Ванга залишалися ще із часів MAG, і всі вони тепер були задіяні. У січні 2003 року він зустрівся з менеджментом роздрібної мережі й запропонував виставити на прилавки свій перший телевізор - 46-дюймову плазмову панель вартістю 3,8 тисячі доларів. На той момент - удвічі дешевше, ніж у найближчих конкурентів. "Ми станемо новими Sony у найближчі п'ять років", - заявив Ванг керівникам Costco. Як згадують очевидці, ті голосно розсміялися. Але... вирішили дати Vіzіo шанс. У лютому продукцію Vozіo продавали десять магазинів мережі, а через місяць - уже всі 320. Ціна стала вирішальним фактором: споживачам було по суті однаково , який бренд купувати. Ніякої різниці в якості зображення вони не бачили, а цінник Vіzіo говорив сам за себе.

Звідки узялися такі ціни? Цей фокус Вангу вдалося проробити завдяки тісному співробітництву із заснованою в 1994 році тайваньской компанією AmTran Technology, що протягом  багатьох років робила телевізори й монітори для Sharp і Sony у ролі ODM-Партнера.

Альфа Ву - засновник AmTran, познайомився з Вільямом ще в 80-х, коли Ванг працював на Tatung. В 2005 році в AmTran почалися проблеми, і Ванг запропонував старому приятелеві інвестувати у Vіzіo. У підсумку акціонери AmTran одержали близько 23% акцій Vіzіo в обмін на значні преференції - знижки на поставку й ретельний контроль якості компонентів. Тепер 80% доходів AmTran одержує саме завдяки Vіzіo і робить для неї 85% телевізорів. "Більшість комп'ютерних компаній намагаються нажити побільше грошей за рахунок економії на виробниках, - говорить Ванг. - Але це помилкова стратегія". Що ж, помилятися цього разу  Вільям був не має наміру.

Початий AmTran і Vіzіo хід був ризикованим і незвичайним для ринку. Але він спрацював. Вангу вдалося розширити асортименти панелей із двох моделей до п'яти, AmTran - вийти на американський ринок. Слідом за Costco недорогими телевізорами зацікавилися мережі Sam's Club і Wholesale Club. В 2006 році продажу вдалося збільшити в п'ять разів - до 700 тисяч панелей у рік. Завдяки цьому AmTran вийшла на позитивні показники: її доходи склали майже мільярд доларів.

Сьогодні близько 60% комплектуючих Vіzіo робить у Китаї, інші 40% - на Тайвані. Тепер Ванг поступово переносить виробництво в Мексику. І справа не стільки в географічній близькості до цільового ринку, скільки в нульових ввізних митах. Що стосується матриць для виготовлення панелей Vіzіo, то їх поставляє "один із трьох найбільших азіатських виробників", якого в компанії завзято не називають. Ось вона, східна хитрість!

 Як годинник

Стрімке зростання обсягів продажів привело до того, що в першому кварталі 2007 року Vіzіo зуміла стати лідером по продажах плоских телевізорів у США, обігнавши навіть Sony і Samsung.

- Дуже складно управляти великою компанією, - говорить Вільям Ванг. - Доводиться бути у всім краще, ніж конкуренти, ретельно оптимізувати витрати. При цьому є певна різниця між оптимізацією й дешевиною. "Дешево" - виходить, ви витрачаєте менше грошей і залишаєте їх собі. "Ефективно" - має на увазі втримання витрат на дійсно низькому рівні. Приміром , наші накладні витрати становлять лише 0,7% від обороту. А в більших компаніях, що роблять споживчу електроніку, вони нерідко досягають 10% і навіть більше.

Дотепер   в Vіzіo працює менше сотні співробітників; тут немає власних літаків і величезних зарплат. Ванг жадає від кожного максимальної відповідальності за кожний цент витрачених засобів і ретельного контролю всіх грошових і товарних потоків. Всі зекономлені гроші компанія інвестує в маркетинг і брендинг. Колись рекламний бюджет не дотягав і до 1% від обороту, але тепер для успішної конкуренції Vіzіo потрібна не стільки низька ціна, але й пізнаваний бренд.

В остаточному підсумку Ванг побудував масштабовану бізнес-модель, що дозволяє не замислюватися про секвестирування бюджетів. Більшість непрофільних операцій він віддає на аутсорсинг - складування, транспортування й, зрозуміло, виробництво. Сама компанія ж концентрується на ключових компетенціях - дизайні й продажах. "Якщо ми можемо зробити щось дешевше або краще, ніж стороння компанія, ми робимо це самі, - пояснює Ванг. - Але деякі концептуальні речі ми ніколи не віддаємо в чужі руки". Завдяки застосуванню такої бізнес- моделі Vіzіo, по суті, однаково , скільки панелей потрібно поставляти - 10 тисяч на місяць або 10 тисяч у день. Все це - турботи партнерів, які будуть працювати день і ніч, але виконають контракт. От якби  компанія сама займалася виготовленням і поставками свого товару, швидкий ріст, швидше за все, виявився б для Вільяма справжнім жажом. А жахів у житті йому вже вистачило.

У Ванга є свої погляди на те, як варто управляти компанією. Відомо, що величезне значення він приділяє командній роботі, наполягаючи: співробітники повинні якнайкраще довідатися один одного. "Якщо відомо, що хтось із працівників чудово справляється з тією чи іншою роботою, він зможе при необхідності прикрити тили на своїй ділянці, - пояснює Ванг. - Якщо ж хтось почуває, що не справляється з певним завданням, він повинен знайти того, хто допоможе йому". Простіше говорячи, головне завдання полягає в тім, щоб будь-яка управлінська проблема могла бути вирішена кимсь зі співробітників компанії без участі вищого менеджера. "Я хочу мати можливість делегувати все що завгодно, - говорить Ванг. - Я хочу, щоб компанія не залежала від мене. За своє життя я зробив багато помилок. Тепер мені потрібно відчувати, що в компанії є люди, які зможуть мені допомогти в будь-якій справі".

У підсумку швидкий ріст зовсім не означає роботи на зношування. Як зізнається Ванг, на старті він працював по 14 годин на день, але зараз витрачає на керування бізнесом не більше восьми. "Компанія - це не тільки я. Це зусилля багатьох і багатьох людей, - затверджує підприємець. - Це не тільки робота, але й здатність розумно оцінювати твою працю й працю твоїх працівників". Варто помітити, що й свої можливості Ванг оцінює тепер цілком реалістично: він обіцяє зробити свою компанію "новою Sony" не за п'ять, а за 10- 20 років.